如何才能有效地(dì / de)解決商品庫存問題？很多人(rén)給出(chū)的(de)意見不(bù)外乎是(shì)打折促銷、開“下水道(dào)”店鋪、特賣會等，這(zhè)固然可以(yǐ)在(zài)短時(shí)間内起到(dào)一(yī / yì ／yí)定效果，但是(shì)并不(bù)能從根本上(shàng)解決商品問題。庫存問題不(bù)外乎：過剩庫存、欠貨庫存和(hé / huò)呆滞庫存3種情況。其中，前2種情況是(shì)在(zài)商品采買規劃階段産生的(de)問題，而(ér)後一(yī / yì ／yí)種情況則在(zài)商品流轉過程發生的(de)現象。對此，菲詩奈的(de)解決理念是(shì)：商品庫存的(de)規避從商品計劃開始的(de)；商品庫存的(de)解決在(zài)銷售過程實現！

第1惡：過剩庫存

      不(bù)合理的(de)“激情目标”是(shì)罪魁禍首。很多企業的(de)高層管理者通常喜歡“激情目标”，有的(de)企業甚至不(bù)顧市場實際狀況而(ér)硬性攤派，絕對具備“人(rén)有多大(dà)膽，地(dì / de)有多大(dà)産”的(de)氣魄。但是(shì)，這(zhè)種思維模式卻爲(wéi / wèi)商品采買的(de)合理性制造了(le／liǎo)障礙：如果不(bù)按照銷售目标制訂采買計劃，從數據上(shàng)而(ér)言則不(bù)合邏輯（銷售目标1000萬，商品投放不(bù)可能小于(yú)1000萬）；而(ér)如果按照銷售目标制訂采買計劃，采買量就(jiù)會遠遠高于(yú)市場真實需求……于(yú)是(shì)，隻好按“激情目标”訂貨，過剩庫存自然出(chū)現。目前，行業中的(de)“過剩庫存”問題，基本都是(shì)由此産生的(de)！過剩庫存的(de)出(chū)現會導緻企業現金流的(de)呆滞，而(ér)現金流的(de)呆滞則導緻企業運行的(de)呆滞……很多企業運營艱難即就(jiù)源于(yú)此。尤其是(shì)代理加盟企業的(de)“被動”過剩庫存已經成爲(wéi / wèi)業内的(de)一(yī / yì ／yí)大(dà)頑疾。

第2惡：欠貨庫存

      這(zhè)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)很容易出(chū)現理解分歧的(de)問題，即所謂的(de)“訂爆款”問題。 那麽，在(zài)什麽情況下會出(chū)現爆款呢？筆者認爲(wéi / wèi)：企業采買訂購的(de)商品在(zài)數量上(shàng)不(bù)能滿足顧客購買需求時(shí)，所謂“爆款”才會出(chū)現。也(yě)就(jiù)是(shì)說(shuō)如果商品供應小于(yú)實際銷售目标時(shí)，爆款商品的(de)出(chū)現就(jiù)成爲(wéi / wèi)可能。

      企業在(zài)制訂銷售目标的(de)時(shí)候，中低層員工通常喜歡“保守目标”，過于(yú)誇大(dà)市場銷售的(de)難度，以(yǐ)期待能夠獲取銷售目标超額完成獎金（KPI考核不(bù)合理導緻的(de)！）。但是(shì)，如果按照保守銷售目标制訂商品采買計劃，斷貨爆款的(de)現象就(jiù)會時(shí)有發生。雖然商品庫存的(de)問題可能得到(dào)解決，但是(shì)企業付出(chū)的(de)是(shì)機會損失的(de)代價。機會損失會意味着該賺到(dào)的(de)錢企業沒有賺到(dào)，意味着顧客在(zài)流失，意味着品牌的(de)市場占有份額在(zài)逐步減小……很多的(de)企業老也(yě)做不(bù)大(dà)的(de)原因就(jiù)在(zài)于(yú)此。因此，要(yào / yāo)解過剩庫存和(hé / huò)欠貨庫存的(de)問題，企業必須要(yào / yāo)從商品采買規劃（尤其是(shì)目标的(de)有效制訂）開始，通過規範化的(de)商品采買規劃體系以(yǐ)防患于(yú)未然。

      如果企業能夠在(zài)商品采買劃階段就(jiù)考慮控制過剩庫存和(hé / huò)欠貨庫存的(de)問題規避，并通過商品計劃制訂給予落實，庫存3惡問題至少有70%可以(yǐ)得到(dào)解決！當然，企業必須要(yào / yāo)立足于(yú)自身的(de)實際狀況，以(yǐ)企業的(de)“内部信息”爲(wéi / wèi)主要(yào / yāo)參考，以(yǐ)“外部信息”爲(wéi / wèi)輔助參照，才有可能完成有效商品采買規劃。

所謂“内部信息”，主要(yào / yāo)是(shì)指企業在(zài)經營過程中的(de)商品進貨、銷售、庫存的(de)信息。這(zhè)3個(gè)維度的(de)數據信息，大(dà)多數的(de)企業基本都有，但是(shì)真正能夠做到(dào)有效分析并利用則必須經過系統的(de)學習才可能熟練掌控。一(yī / yì ／yí)般指向3個(gè)維度：流行趨勢信息、競争品牌信息和(hé / huò)街頭流行信息。企業不(bù)能“閉門造車”，需要(yào / yāo)同時(shí)考慮外部環境要(yào / yāo)素的(de)變化，确保商品采買行爲(wéi / wèi)能夠做出(chū)靈活調整，爲(wéi / wèi)企業品牌不(bù)斷加入新的(de)流行要(yào / yāo)素，實現品牌生命力的(de)持久性。

第3惡：呆滞庫存

      “呆滞庫存”與“過剩庫存”和(hé / huò)“欠貨庫存”相比，其隐性程度更深，破壞力也(yě)更爲(wéi / wèi)嚴重，尤其對多店鋪經營的(de)品牌傷害最大(dà)。假設，每個(gè)終端店鋪的(de)庫存平均持有量爲(wéi / wèi)50萬，如果其中有5%的(de)商品呈現呆滞狀态，金額就(jiù)是(shì)2.5萬。而(ér)對于(yú)終端店鋪達到(dào)300家的(de)品牌而(ér)言，其呆滞庫存就(jiù)是(shì)750萬……那麽，如果店鋪數量再成倍地(dì / de)增加呢？呆滞的(de)庫存意味着企業的(de)投入資金并沒有發揮有效的(de)作用。商品庫存呈現呆滞狀态有多方面的(de)原因造成：

      1-貨品配發的(de)無計劃性

      2-商品本身屬性的(de)問題

      3-終端人(rén)員不(bù)配合調貨

      要(yào / yāo)實現對商品呆滞庫存的(de)規避，建立有效的(de)監控工具是(shì)最好的(de)捷徑，而(ér)這(zhè)個(gè)監控工具的(de)建立需要(yào / yāo)落實到(dào)每一(yī / yì ／yí)個(gè)終端店鋪才能發揮作用。一(yī / yì ／yí)般情況下，采用以(yǐ)月爲(wéi / wèi)單位建立工具，也(yě)有以(yǐ)周爲(wéi / wèi)單位的(de)。企業可以(yǐ)用：距離當下時(shí)間最近一(yī / yì ／yí)段時(shí)間各商品款式的(de)日均銷售速度分析作爲(wéi / wèi)計算依據，推斷當下庫存數量可能支撐的(de)銷售天數，并由此确定各商品款式的(de)呆滞或活躍程度。

      庫存呆滞有來(lái)自終端店鋪銷售人(rén)員的(de)“多占”心理，因爲(wéi / wèi)終端銷售人(rén)員有這(zhè)樣的(de)固化思維：隻有手裏有貨，才有可能賣出(chū)業績！因此對待貨品的(de)态度就(jiù)是(shì)：要(yào / yāo)貨時(shí)多多益善，調出(chū)時(shí)一(yī / yì ／yí)毛拔……至于(yú)手裏的(de)貨品能否以(yǐ)最快的(de)速度銷售出(chū)去？則給予漠不(bù)關心的(de)态度。但是(shì)，上(shàng)述問題也(yě)恰恰反映出(chū)企業對商品的(de)監控出(chū)現了(le／liǎo)缺失，并沒有及時(shí)發現商品的(de)呆滞問題，這(zhè)也(yě)是(shì)爲(wéi / wèi)什麽要(yào / yāo)建立監控管理工具的(de)原因。

      在(zài)爲(wéi / wèi)企業提供終端診斷的(de)過程中，經常發現這(zhè)樣的(de)現象：某一(yī / yì ／yí)款商品在(zài)個(gè)别店鋪幾天後就(jiù)有可能處于(yú)瀕臨斷貨的(de)狀态，而(ér)在(zài)其它個(gè)别店鋪則還能夠銷售二十幾天……這(zhè)些企業大(dà)多缺乏有效的(de)貨品監控機制。通常，等到(dào)季末欲将商品退回倉庫的(de)時(shí)候，突然發現有些賣得非常順暢的(de)貨品竟然在(zài)某些店鋪大(dà)量退回，導緻本來(lái)應該銷售出(chū)去的(de)商品反而(ér)出(chū)現了(le／liǎo)不(bù)該有的(de)庫存。如果在(zài)每一(yī / yì ／yí)個(gè)店鋪都建立起商品銷售速度分析的(de)機制，并實現店鋪之(zhī)間的(de)橫向對比，那麽，企業不(bù)僅可以(yǐ)監控到(dào)每一(yī / yì ／yí)個(gè)店鋪哪些商品“活躍”、哪些商品“呆滞”，還可以(yǐ)實現店鋪間的(de)貨品有效調整，實現商品輪轉效率的(de)最大(dà)化。

      如：F款的(de)服裝庫存數量還能支持将近18天的(de)銷售，而(ér)C款則還隻能支持不(bù)到(dào)4天的(de)銷售。對于(yú)此2款商品，在(zài)發現問題的(de)時(shí)候需要(yào / yāo)先注意庫存狀态。如果依舊持有庫存，那麽就(jiù)先從這(zhè)裏着手操作配送；如果已經沒有庫存，那麽就(jiù)要(yào / yāo)做店鋪間的(de)對比分析，實現“呆滞調出(chū)，活躍調入”的(de)操作。

爲(wéi / wèi)商品最大(dà)限度地(dì / de)銷售而(ér)實施貨品調整，也(yě)是(shì)解決庫存、提升商品效率的(de)必經途徑！